據(jù)彭博社4月19日消息，盒馬正為港股IPO做準備，考慮于明年上市。

盒馬方對此并未正面回應，表示對該傳言暫無更多評價。但去年降本增效與今年年初全面盈利的捷報，均可看作盒馬籌劃上市的積極訊號。

4月初，盒馬CEO侯毅在采訪時提到，盒馬在去年四季度和今年一季度已實現(xiàn)全面盈利。這無疑為公司接下來的戰(zhàn)略擴張帶來信心。

(資料圖)

縱觀盒馬過去八年，發(fā)展迅速卻連年虧損，帶火生鮮電商又飽受爭議，先后經歷了被阿里降級又升級的過程，業(yè)務探索實為不易。

盒馬的盈利之路算得上荊棘載途。

摸著石頭過河：扭虧為盈的波折

據(jù)了解，盒馬鮮生單店的開店成本高達幾千萬元，盒馬mini等前置倉的拓店成本通常也需幾百萬元，高昂的開店成本為盒馬的盈利帶來不小難度。

在去年戰(zhàn)略調整前，盒馬一直以線上發(fā)展為主，線上訂單占比高達70%，這對商品倉儲提出很高要求。

為保證線上體驗，盒馬的門店采用前店后倉模式，而倉儲需要更大面積的選址，開店成本因此飆升。

面對連年虧損的財報，盒馬曾不甚在意。侯毅曾表示這些虧損可視為投資，指出新業(yè)態(tài)作為探索業(yè)務，其上線的目的并非追求盈利，而是鋪開市場，并通過用戶數(shù)據(jù)的反饋摸清道路。

高昂的運營成本、對服務體驗的極致追求，以及戰(zhàn)略試錯鍥而不舍的投資，是盒馬連年虧損的重要原因。

然而，盈利的迫切性隨著與阿里的剝離被正式擺在臺面上，盒馬不得不加快沖刺腳步。

去年年初，侯毅將盒馬的年度目標設為全面盈利?；诖耍鹃_始大刀闊斧地改革。

先是砍掉部門冗余，通過裁員降低人力成本。后關閉相當數(shù)量的盒馬mini門店，退出部分城市，并繼續(xù)培養(yǎng)自有品牌增加毛利，一套開源節(jié)流的組合拳打下來，盒馬降本增效的戰(zhàn)果豐碩。

初步實現(xiàn)全面盈利目標后，盒馬開始按照部署加快擴張步伐。

今年3月到4月，盒馬鮮生與盒馬云超先后宣布擴大配送范圍。同時，盒馬預計下半年推出頂尖精品超市“freshippo best”，籌建批零一體化的商超業(yè)態(tài)fod（Food Operation Delivery），加快盒馬奧萊與盒馬mini的拓店，并加強商品力建設，培育自有品牌。

盒馬的戰(zhàn)略部署反映公司接下來的業(yè)務發(fā)力點：市場開拓的“沖高入低”、供應鏈的高效運營與優(yōu)化，以及自有品牌的深度挖掘。

其中最能擴大優(yōu)勢的，當屬聚焦于自有品牌的商品力戰(zhàn)略。

商品力戰(zhàn)略：重構供應鏈的野心

其實商品力戰(zhàn)略并非盒馬首創(chuàng)，我們所熟知的Costco、Aldi等零售巨頭，早前都是依靠加碼自有品牌實現(xiàn)轉型并獲得成功的。

打造自有品牌的目的是，借助獨有商品提高競爭力，縮短供應鏈，增加產品毛利以擴大營收。

盒馬的動機很簡單，為了壓低價格，將觸角伸向供應鏈上游，但它的野心遠不僅如此。

新零售的概念最早由馬云提出，強調大數(shù)據(jù)對人、貨、物的重構，主要指線上、線下與物流的結合，本質是強調電商作為平臺重構商品與用戶的聯(lián)結，其產業(yè)鏈地位依然局限于供銷渠道的范疇。

近來業(yè)內有新零售2.0的提法，強調的是零售商通過自有品牌的培育，轉變?yōu)楣溨鲗Х剑瑢崿F(xiàn)對上游供應鏈與下游門店運作的一體化整合。

新零售從1.0到2.0，是一場由零售商發(fā)動的流通革命，意圖在爭奪產業(yè)鏈主導權的過程中，實現(xiàn)對供應鏈結構的重塑。

盒馬的發(fā)力點即在此。

目前盒馬自有品牌的孵化模式是通過ODM貼牌生產，或與其他廠商聯(lián)名推出新品。

通常貼牌代工模式會出現(xiàn)牛鞭效應，供應商不了解消費者需求，而掌握信息的零售商又很少參與商品開發(fā)，但盒馬有效規(guī)避了這種弊端。

盒馬的商品孵化是從產業(yè)鏈下游倒逼生產端，以需求為導向做產品，這樣商品既能滿足消費者需要，供應商在保障銷路的預期下也愿意投入成本進行研發(fā)。

解決了選品與生產的問題，接下來就需考慮供應鏈的終端觸達。

過去幾年，盒馬斥資百億打造了多溫層供應鏈體系，在八大城市布局供應鏈中心，將生鮮加工、中央廚房與商品流轉的功能結合，實現(xiàn)一體式作業(yè)。在下游門店，盒馬已實現(xiàn)兼顧門店消費、餐飲服務、線上引流、倉儲配送和網紅IP打造的多樣化運營。

從產業(yè)鏈的完備性與模式的可復制性來看，盒馬為擴張所做的準備較為充分。但與此同時，它還面臨著許多潛在的競爭壓力。

壓低成本的訴求促使零售商放眼全球尋找價格洼地，眾多生鮮電商開始帶隊出海，盒馬也不例外。

陳立平教授對國內零售業(yè)出海持樂觀態(tài)度，他認為這最終會導致全球化供應鏈的形成，商品成本被不斷壓縮，低價格零售時代將會到來。

然而，在全球化供應鏈的建立過程中，盒馬不可避免要與海外老牌零售巨頭扳扳手腕。

盒馬過去一直以差異化選品與零售商巨頭進行錯峰競爭，其選品采購的優(yōu)先級向來是獨特性大于低價格，但隨著競爭壓力加劇，盒馬需要重視低價格帶來的優(yōu)勢，而在世界范圍內以低價格導向找到的供應貨源，一般不缺下游買家。

并且Costco和山姆的自有品牌同樣都是從食品做起，在賽道上與盒馬高度重合。

Costco、山姆會員店、麥德龍等老牌零售企業(yè)經過多年發(fā)展，自有品牌已成熟，無論是供應鏈基礎還是用戶積累量，都遠超盒馬。Costco全球會員數(shù)超過一億，會員續(xù)費率高達90%，在美國的家庭覆蓋率超90%，盒馬在中國本土也很難達到該標準。

即便盒馬背靠中國的龐大市場，但在客單價與盈利空間上并無優(yōu)勢，中美兩國的人均GDP和購買力的差距，導致美國的低價優(yōu)選與中國的折扣優(yōu)惠完全不在一個水平。

此外，外資零售商在中國發(fā)展多年，也培養(yǎng)了自己的供應渠道與用戶粘性，從這方面看，盒馬并無“人無我有”的絕對優(yōu)勢。

但盒馬也有自己的競爭籌碼，它的核心競爭力還是源于本土市場。國內目前的生鮮電商依然是片藍海，有很大市場空間待開發(fā)，因此盒馬多年積累的品牌勢能如果能充分釋放，盡快打通下沉市場實現(xiàn)大幅拉新，便有望提升中國本土的家庭覆蓋率。有了大批量客戶基礎，盒馬才能競爭貨源渠道，進一步鞏固商品力。

從競爭策略來看，盒馬目前的體量難以重走老牌零售商的舊路與之正面交鋒，又亟待落實戰(zhàn)略規(guī)劃搶占賽道，因此迫切需要開拓零售業(yè)的差異化方向，深耕市場走長期戰(zhàn)略，并與內需增長保持一致步調。

盒馬能否順利出海，對其自有品牌的發(fā)展至關重要，而自有品牌又是未來盒馬最大的業(yè)務增長點，因此這場比拼對盒馬意義非凡。

狂飆之路：警惕欲速則不達

自3月阿里啟動“1+6+N”組織變革以來，阿里旗下各子事業(yè)板塊的上市之爭一直是業(yè)內關注的焦點。

同行的外部競爭與集團內業(yè)務板塊間的賽跑，為盒馬的擴張按下了計時器。

因此盒馬繼續(xù)貫徹企業(yè)風格，風風火火一路加速，印證了初創(chuàng)時侯毅提到的“舍命狂奔”，但這狂飆之路能否實現(xiàn)盒馬的戰(zhàn)略野心，還依然有待觀察。

除了上述提到的外部壓力，目前盒馬由于大幅擴張已暴露出一些隱患。

例如策略更迭頻繁，導致門店經營混亂。短短幾個月時間門店關停又重啟，不僅耗費大量時間和人力成本，也不利于門店的業(yè)務開展。工作人員出于朝令夕改的顧慮不敢放手去做，同時也為顧客留下了經營不穩(wěn)定的負面印象，降低消費意愿。

盒馬的模式也潛藏各業(yè)態(tài)利益平衡的問題。例如，盒馬鮮生與盒馬奧萊的定位不同，奧萊主攻下沉市場，以低價格吸引顧客。

然而，盒馬鮮生店的晚間折扣因為奧萊店的開張已大幅減少甚至取消，該問題已引發(fā)鮮生店原有客戶的不滿。

作為下沉市場的社區(qū)零售業(yè)態(tài)，盒馬奧萊的顧客主體都是中老年群體，與鮮生店的年輕定位不相符，因此盒馬鮮生原有的用戶群也難以分流至奧萊店。

留存困難導致老客戶流失不僅會直接反映在盈利數(shù)據(jù)上，還會為品牌形象帶來負面影響。

與此同時，盒馬建構的新型零供關系也在經受拷問。

幾年前，盒馬的新零供戰(zhàn)略向供應商展示了極大誠意，取消進場費通道費，邀請供應商共同開發(fā)產品，幫助供應商及其產品從區(qū)域城市走向全國，一度成為業(yè)內零供互動的范本。

但隨著平臺做大，其業(yè)內地位與話語權不斷提升，盒馬開始整合上下游產業(yè)鏈的“盒馬體系”。

去年，盒馬推出“盒馬X加速器”，啟動供應商的淘汰賽。此舉讓盒馬面臨了來自供應商的諸多質疑。隨著自有品牌戰(zhàn)略的發(fā)展，盒馬體系不斷健全，供應商的話語空間正不斷被壓縮。

某供應商曾在采訪中提到，盒馬限制規(guī)則很多，供貨數(shù)不達標會被罰款，若履約遲到還需自己負責門店配送。

這種嚴格的高標準為用戶消費體驗提供了保障，維護了盒馬的品牌好感度與市場占有率，進而加碼盒馬在挑選供應商時的議價權，但這種零和博弈并非維護供應渠道的良方。供應商粘性降低將會為盒馬的商品力競爭帶來很大不確定性。

此外，整個生鮮電商行業(yè)面臨的下沉市場困境，同樣也是盒馬的痛點。

比起發(fā)展穩(wěn)健的盒馬鮮生與X會員店，社區(qū)零售顯然還不算盒馬的強項，但目前業(yè)內尚無打通下沉市場的生鮮電商，在這片藍海中，誰率先占領高地，誰就能引領生鮮市場，這也是盒馬將下沉市場作為發(fā)展重點的原因。

盒馬鮮生和X會員店的差異化思路，很難復制照搬至下沉市場，社區(qū)中經常購買生鮮產品的中老年群體，更喜歡去當?shù)夭耸袌鲑I新鮮的肉類果蔬，對經過標準化加工的產品不感興趣，甚至帶有偏見，這種消費思維上的代溝并不是依靠品牌營銷就能消除的。

而盒馬引以為傲的供應鏈升級，也與下沉市場水土不服。

盒馬投入高昂成本打造標準化供應鏈是為了體現(xiàn)品質與效率，然而在社區(qū)消費者眼里，其品質敵不過新鮮菜市，效率又拼不過本地商販。

送貨到家的服務對于生活方式早已固化，且有大量時間的中老年群體又略顯多余。服務體驗和消費場景設置的優(yōu)勢更是無處發(fā)揮，因為下沉市場根本不需要。

盒馬深耕下沉市場的戰(zhàn)略方向是正確的，但如何實踐仍然是令人頭疼的問題。在這種情況下押寶盒馬奧萊并進行大幅擴張，是否有失穩(wěn)妥？

零售業(yè)的競爭，歸根到底比的是技術進步等硬件條件下，企業(yè)對用戶需求與消費心智的把握。

正如侯毅在采訪中指出的那樣，未來的技術一定會在零售行業(yè)得到大面積應用，“但技術的應用一定要有一個很清晰的場景設置。”

盒馬目前已經抓住了這個法寶，但面對如此多隱患，它能否在下一階段續(xù)寫勝利，或者說馬失前蹄？

一切還得走著瞧。