來源：每日經(jīng)濟新聞

從“烤鴨第一股”到“守現(xiàn)金流底線” 全聚德做錯了什么

全聚德(002186，SZ；前收盤價10.69元)156歲了，卻很難拿出“156而已”的坦然。

今年國慶長假期間，《每日經(jīng)濟新聞》記者走訪北京全聚德門店，排隊等位、食客滿堂，好不熱鬧，疫情影響似已消散。但全聚德北京前門店的員工李帥心中卻是五味雜陳，“降薪是肯定的，很多員工春節(jié)后都沒有回來了?！彼杂种埂?/p>

作為中華老字號和全球知名的烤鴨品牌，A股“烤鴨第一股”全聚德正陷入一場嚴重的經(jīng)營困境。上半年虧損近1.5億元，“守住現(xiàn)金流底線”的宣言凸顯了這家百年老店遇到的挑戰(zhàn)。

疫情暴露了全聚德在風險面前脆弱的商業(yè)護城河。伴隨著國慶旅游旺季的到來，短暫的消費復蘇似乎不能消除全聚德的積弊，餐廳忙碌的景象會不會是曇花一現(xiàn)？回想餐廳在過去幾年的平淡經(jīng)營，李帥不禁有一種“溫水煮青蛙”似的恍惚，“名氣的確是最大的，但差評也是最多的”。

近年來，在有關全聚德的熱點新聞下，多數(shù)充斥著網(wǎng)友們有關其“消費高”“服務差”“菜品陳舊”的吐槽。在多次轉(zhuǎn)型嘗試無果而終之后，全聚德不得不公開承認，產(chǎn)品和服務滯后于市場需求、創(chuàng)新不足，經(jīng)營模式和產(chǎn)品類型單一，流量連續(xù)下降。從“烤鴨第一股”到“死守現(xiàn)金流底線”，全聚德做錯了什么？

老字號告急：取消服務費后顧客抱怨少了 品牌地位大不如前

隨著國內(nèi)疫情陰霾的逐漸消散，餐飲行業(yè)的消費復蘇跡象在國慶黃金周已格外明顯。10月6日中午12點，北京前門大街的游客摩肩擦踵。而作為昔日里訪京游客重要打卡地的全聚德前門店內(nèi)，十余桌食客正在焦急等待叫號用餐。

餐廳的接待人員介紹，在假期前幾日中午的用餐高峰期，排隊的食客甚至達到了七八十號。經(jīng)歷了疫情的洗禮之后，對于全聚德前門店來說，如此熱絡的場景實在“久違”。

今年1月末，正值疫情嚴重，國內(nèi)餐飲業(yè)期待多時的春節(jié)旺季瞬時化作泡影，取而代之的是一場轟轟烈烈的自救行動。作為中華老字號的全聚德，面對大量年夜飯預定的取消，也開始在旗下多家餐廳前擺起“菜攤”，當街出售蔬菜和雞鴨魚肉。

高高在上的烤鴨老字號突然走進市井，這樣的行為一度拉近了全聚德和不少大眾消費者的距離。但從另一個角度來說，烤鴨一哥的“屈尊”實屬無奈之舉，“現(xiàn)金流安全”已成為公司彼時最大的經(jīng)營目標。

今年7月，全聚德在回復深交所問詢函時一度坦誠展開自省，其表示，公司餐飲和食品板塊出現(xiàn)下滑，原因主要在于產(chǎn)品和服務滯后于市場需求、創(chuàng)新不足。與此同時，公司一直未涉足其他餐飲領域，經(jīng)營模式和產(chǎn)品類型單一，導致流量連續(xù)下降。

頂著疫情的壓力，總經(jīng)理周延龍在今年農(nóng)歷六月初六的周年“敬匾”儀式上正式提出了對全聚德餐廳的三項改革策略：降菜價、取消服務費、統(tǒng)一產(chǎn)品價格和制作工藝。

《每日經(jīng)濟新聞》記者了解到，在全聚德旗下的幾家大型門店中，每餐收餐費10%~15%“服務費”的傳統(tǒng)由來已久，也廣受詬病。但對于該項收費的緣由，就連全聚德的員工們也表示并不清楚。

“反正一直都收的，網(wǎng)上的差評也和這個(服務費)有很大關系。”李帥這樣說道，“取消服務費以后，好像沒再接到什么說服務不好的(投訴)舉動了?！?/p>

如果說取消服務費是“順應民意”，那么降菜價則標志著“高端鴨”全聚德向大眾化定位的再度發(fā)力。全聚德北京雙井店的員工介紹，公司旗下直營門店的“貫標菜”都是統(tǒng)一價格的，在改革策略實施以來，基本都降了10%以上。例如原價每套300元出頭的精品烤鴨，現(xiàn)在已經(jīng)降至258元；以前40元出頭的家常菜，現(xiàn)在基本在30元左右。

自降身價、取消“小費”后，全聚德能否重新吸引消費者的光臨？短期內(nèi)，似乎難以看到肯定的答案。至少，從全國多家全聚德門店的員工視角，復蘇的跡象還遠不夠明顯。

根據(jù)李帥對所在餐廳經(jīng)營的描述，每年暑假本該是旺季，但其所在的前門店卻整體大不如前。北京市場之外，全聚德在山東一家加盟店的烤鴨師則表示，“去年8月份，差不多每天能做四五十只鴨，而今年受疫情影響，比去年少賣了一半多?！?/p>

員工的體會或也直觀反映在公司的經(jīng)營數(shù)字上。根據(jù)全聚德的業(yè)績預期，其在半年報中稱疫情的影響還將持續(xù)，前三季度凈利或?qū)⑼认禄?99.21%~442.18%，虧損將擴大到1.8億~2.1億元。

全聚德北京雙井店的員工介紹，受疫情影響，公司餐廳直到今年5月才恢復堂食。“休業(yè)”期間，員工只能拿到微薄的基礎工資，大家都有養(yǎng)家糊口的壓力，沒有收入，不少人都撤了。

眼下，全聚德前門店終于再次人聲鼎沸，但餐廳受歡迎程度的下降依舊是不爭的事實。記者注意到，在全聚德前門店幾百米外的一家四季民?？绝喌曛校粫r間段的等待食客是全聚德前門店的幾倍有余。此外，例如大董、利群烤鴨店等品牌也都躍躍欲試，并成為不少年輕食客的消費首選。

在記者隨機采訪的幾組全聚德食客中，多數(shù)都是奔著其百年老字號的招牌慕名消費，最終對用餐體驗評價卻是參差不齊。而李帥等員工或也心知肚明——依靠游客們的打卡式消費，顯然不能長期維持住餐廳的好生意。

高光不再：從國宴餐桌到資本市場 高速擴張后“吃老本”

相比李帥等年輕在職員工，老王則是一個將大半輩子都投入全聚德的“老資歷”。從1978年入職全聚德，到2019年正式退休，其記憶中留存更多的還是全聚德當年的風光。

“周總理最愛吃我們的鴨子。國外領導人來訪，也是先爬長城，再來吃烤鴨。”老王自信地回憶道。據(jù)公司記錄，周恩來總理曾經(jīng)用“全而無缺，聚而不散，仁德至上”，詮釋“全聚德”三字。此外，全聚德烤鴨亦多次登上國宴等高端外交場合。

1993年，全聚德的北京前門、和平門與王府井三家大店展開架構(gòu)合并，公司集團化征程正式開啟，其也在此期間迎來了公司發(fā)展史上至關重要的一位掌門人、中國烹飪協(xié)會第六屆會長姜俊賢。

在姜俊賢掌舵期間，全聚德完成了組織結(jié)構(gòu)的幾次重大變化，包括以定向募集方式設立成為股份有限公司(即當前的全聚德前身)；增資擴股后改制為國有獨資；并迎來首旅集團的股權(quán)收購和控股。

提起姜俊賢對全聚德的領導，老王接連稱贊：“他是個干實事的人，全聚德好多創(chuàng)新的東西都是他給做出來的，比如說標準化的食品廠、要求連鎖化、成立配送中心等等。”

正如老王所言，姜俊賢對全聚德更重要的改變或是將連鎖思維和品牌意識融入企業(yè)，而這一策略的結(jié)果便是帶領全聚德頑強沖進了資本市場。

2003年起，經(jīng)歷一系列收購和直營擴張，全聚德旗下品牌陣營和資產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，上市的條件也基本成熟。2007年11月20日，姜俊賢在深交所敲響開市鐘，143歲全聚德一躍成為老字號餐飲第一股。上市當日，公司股價較發(fā)行價暴漲271.4%。

按照招股說明書，全聚德在上市之初曾計劃，力爭三年內(nèi)各類連鎖企業(yè)超過100家，其中直營連鎖店占1/3左右。而通過橫向連鎖化，縱向產(chǎn)業(yè)化，物流配送縱橫連接，公司將形成覆蓋全國市場的網(wǎng)絡化運營盈利模式，發(fā)展成為全國最大的中式餐飲集團。

全聚德的野心不容小覷，而初登A股后，其也的確嘗到了資本的甜頭，并迎來了企業(yè)發(fā)展的黃金五年。2012年，公司營業(yè)收入19.44億元，凈利潤達1.52億元，創(chuàng)全聚德至今為止的業(yè)績高點。同年，公司在北京、上海、重慶、長春等地擁有“全聚德”品牌直營店24家，旗下成員餐飲企業(yè)達94家。

但對于全聚德在發(fā)展初期的高速擴張，有業(yè)內(nèi)人士也表達了一定的擔憂。此外，快速擴張導致的產(chǎn)品品質(zhì)和企業(yè)規(guī)模難以兩全，或也成為其餐食服務逐漸與“老字號”名氣不對等的主要原因。

黃記煌品牌創(chuàng)始人黃耕近日在接受《每日經(jīng)濟新聞》記者采訪時便表示，從“基因”上來看，老字號的匠心餐飲企業(yè)是不太適合規(guī)模化和產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的。像全聚德這類老字號品牌，最重要的是傳統(tǒng)匠人的手藝傳承，但在其擴張階段，一代一代廚師的傳遞是很難做好的，那么產(chǎn)品能否持續(xù)好吃就很難說。

轉(zhuǎn)型掙扎：高端還是大眾 漫長試錯直到錯過

2011年初，姜俊賢正式卸任全聚德董事長，來自公司控股股東首旅集團的總經(jīng)理助理王志強接棒上任。相比姜俊賢，王志強同樣是一名熟稔資本運作的干將，并曾親自參與過海南南山、寧夏沙湖、西單燕莎、中旅信托等多個大型收購重組項目。

王志強見證了全聚德業(yè)績的突破新高，卻也在上任不久后遇到了公司上市以來的最大挑戰(zhàn)。由于限制“三公消費”等一系列政策的密集出臺，2013年后，國內(nèi)高端餐飲受到較大沖擊。同年，全聚德的營收、凈利出現(xiàn)上市以來的首次下滑。自此，這家百年老字號的試錯期緩慢展開，公司業(yè)績長期徘徊不前。

高端餐飲紅利的消失，為全聚德帶來的第一個考驗便是品牌定位的迷茫。據(jù)《證券日報》2014年初的報道，在全聚德的年度股東大會上，王志強多次強調(diào)全聚德要堅持菜價中等偏上水平的高端定位，并向宴請轉(zhuǎn)型。按照王志強的觀點，做大眾餐會犧牲利潤，無法向股東交代。

但一年過后，全聚德的業(yè)績并無好轉(zhuǎn)跡象，公司也改口稱，面對國內(nèi)餐飲業(yè)向大眾消費轉(zhuǎn)型和提升，公司進行了商業(yè)模式調(diào)整，發(fā)力門店資產(chǎn)小型化、輕型化。而經(jīng)歷幾年的探索，大眾化轉(zhuǎn)型已成為全聚德當前最主要的變革方向。

另一方面，盡管擴張策略仍在進行，但自2013年以來，全聚德位于北京市場以外的重要子公司和參股公司，不少出現(xiàn)了虧損。

值得注意的是，在公司業(yè)績下滑之初，王志強促成了全聚德和國際著名投資基金IDG資本的牽手，并引發(fā)業(yè)界對全聚德進一步國際化、市場化發(fā)展的希冀。但就最終結(jié)果來看，卻是事與愿違。

2014年，IDG資本以2.5億元的價格認購2534.4萬股非公開發(fā)行股票，并成為全聚德的第二大股東。據(jù)當時資料，募集資金將投入到公司旗下仿膳食品生產(chǎn)基地建設項目、中央廚房建設項目、上海武寧路店及華東區(qū)域總部建設項目和“京點食品”網(wǎng)點建設項目等6個項目。

但由于產(chǎn)權(quán)確認和高端餐飲市場環(huán)境變化等原因，上述多個募資項目并未能順利進行。2018年1月末，IDG資本無奈公布了對全聚德的清倉減持計劃。截至目前，其已多次減持全聚德，并于今年半年報時消失在全聚德的前十大股東名單中。

對于全聚德和IDG資本的短暫結(jié)緣，餐飲行業(yè)投資人、餐飲O2O創(chuàng)始人羅華山分析道，外界資本只是全聚德發(fā)展的助力，畢竟不是發(fā)動機。企業(yè)的最終發(fā)展走向還是要看其掌舵人以及后面的大股東的決策。所以即便IDG有更多的經(jīng)營想法，但它的主動性是很難發(fā)揮出來的。

除了和IDG的牽手外，同樣夭折的還有全聚德試水的自有外賣平臺運營主體北京鴨哥科技有限公司(以下簡稱鴨哥科技)，以及對中端大眾餐飲品牌湯城小廚的收購。

其中，鴨哥科技系全聚德與民營資本在2015年末合作共同出資設立的公司，曾力爭成為中國美食外賣電商第一品牌，但在2017年4月停止營業(yè)。全聚德對此曾解釋，鴨哥科技是與民營企業(yè)合作進行創(chuàng)新的一種嘗試，是對互聯(lián)網(wǎng)與餐飲結(jié)合的實踐探索。但經(jīng)過一年多的運營，由于多種因素的影響，未能達到經(jīng)營預期。

對于湯城小廚品牌，全聚德在2017年首次公布收購意向后半年便宣布終止。全聚德時任董秘唐穎回應，國有企業(yè)去做收購，審計評估比較嚴格，在價格問題上也溝通了很長時間，確實有幾個關鍵因素談不攏。

在全聚德展開轉(zhuǎn)型卻屢屢受挫的幾年里，正是國內(nèi)餐飲市場快速增長的時期，其中大眾餐飲崛起、外賣服務加持成為主要帶動因素。全聚德也因此錯過了行業(yè)發(fā)展的紅利期，逐漸落后于各類餐飲連鎖新興品牌和后起之秀。

針對全聚德當下的轉(zhuǎn)型和發(fā)展情況，《每日經(jīng)濟新聞》記者在日前將一系列采訪問題發(fā)送給了全聚德工作人員，并已轉(zhuǎn)達到公司高層。但截至目前，尚未得到具體回應。

前路何在：身處憂患 市場期待改革破局

全聚德近年來的不佳業(yè)績也直接影響了公司的資本市場表現(xiàn)。上市之初，全聚德作為“烤鴨第一股”備受矚目，其股價在2008年一度超過35元/股(前復權(quán)價)，但此后十余年再未創(chuàng)出新高，目前已跌落至10元/股附近。

在全聚德股吧和互動易交流平臺中，來自投資者的失望抱怨不絕于耳。而在關注公司動向之余，投資者也紛紛獻計獻策，在此背景下，全聚德打破僵局重新出發(fā)已經(jīng)迫在眉睫。

退休之后的老王時常查閱網(wǎng)絡中有關全聚德的新聞報道，用他的話說，自己幾十年的人生都在全聚德里，走到哪里都想著這塊招牌，已成為一種習慣了。但如今看來，關注越多，卻是失望越多。

“‘吃老本’放在全聚德身上，是絲毫不過分的。所有全聚德員工說出這句話來，都特別自然。但是話說回來，全聚德還能吃老本幾年呢？”老王反問道。

羅華山分析道，全聚德的“衰落”背后有著復雜的背景，但最直接的導火索還是其菜品定價與環(huán)境服務的高度不匹配。在競爭不激烈的時候，你會用老字號這個名氣來吸引消費者。而在消費平權(quán)的互聯(lián)網(wǎng)時代，每一個企業(yè)、每個餐廳的好壞很快會得到極大范圍的傳播。

餐飲大環(huán)境的變化之外，全聚德的主要困境還體現(xiàn)在了人員的任用和人才的流失上。

老王補充道，全聚德最大的毛病是不會用真正的人才，體制化思維太嚴重。它不是甘愿吃老本、停滯不前，公司在早年有很多創(chuàng)新的想法，例如外賣配送、孵化快餐子品牌“阿德鴨”，但是這些想法落地的時候，卻任用了一些習慣坐辦公室、搞行政的人。他們不懂市場，就導致這種無疾而終的嘗試越來越多。

中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬亦向《每日經(jīng)濟新聞》記者表示，對于全聚德這類中華老字號品牌而言，品牌積淀固然重要，但如果體制和團隊沒有創(chuàng)新改革，其品牌、產(chǎn)品、場景、服務的創(chuàng)新升級便難以達到預期效果。

在體制機制之外，全聚德近年來的下坡路還引發(fā)了業(yè)界對于老字號品牌是否適合資本化和產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的思考。

黃耕表示，全聚德當年的上市，并不是完全按照市場經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展規(guī)律，也源于它是一個國企控股中華老字號的背景。老字號是靠手藝和匠心起家的，但其上市后通常會遇到制造標準化等方面的問題。而供應鏈標準化做得不好的企業(yè)，很難做到異地快速擴張，往往在長期發(fā)展中不被資本看好。

作為全聚德上市背后的重要推手，姜俊賢也曾直言，公司上市后或?qū)⒚媾R更大的挑戰(zhàn)。因為中餐太復雜了，各個地方口味有很大差別，各地加盟商沒有達到標準化的理想標準，全聚德既要堅持統(tǒng)一，同時也要注意地方的需求。

針對如何解決老字號餐飲品牌背后的標準化和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，這再度指向了企業(yè)的經(jīng)營體制和人才團隊。記者注意到，自2016年王志強卸任全聚德董事長后，公司高管的變動愈發(fā)頻繁，但整體上，新上任的人馬基本都有全聚德或首旅集團的工作背景。

羅華山對此評價道，這個話題說起來是比較沉重的，從集團上面派人過來，公司的整個管理機制都還是國資背景主導，因此下面(全聚德)就很難能發(fā)生脫胎換骨的變化。而一個好的發(fā)展路徑是，引入民營團隊，和全聚德原有的國資共同形成一種混合經(jīng)營的模式。因為餐飲屬于服務行業(yè)，是需要通過長時間來積累出競爭力。在這一方面，民營企業(yè)天生具備較強的憂患意識，會倒逼服務能力和生命力的展現(xiàn)。

“其實我們現(xiàn)在討論的主要問題應該是老字號品牌的混合式的改革，讓民營企業(yè)和國有資本共同去培育或者去延續(xù)一個品牌的發(fā)展。在橫向的合作之后，老字號可以將產(chǎn)品真正交給一個好的研發(fā)團隊和營銷團隊，達成平臺化的對接和互聯(lián)。在這個方面，全聚德背后的國有資本可能還沒有想明白。”黃耕這樣說道。 (文中李帥、老王為化名)